改革成果要進一步鞏固，就必須用好考核這個“指揮棒”。今年以來，東北銷售公司以建設世界一流企業為目標，加快構建與之相適應的績效考核管理機制，全面推進“一企一策”“一人一策”“一事一策”精準考核評價體系建設，不斷激發改革發展的活力動力。一季度，已有2名三級管理干部因履職不力、考核不合規被降職使用，績效考核指揮棒作用不斷顯現。

績效管理不僅是改革發展的驅動力，更是促進全年任務目標落地、轉型發展的重要支撐。為進一步增強企業核心功能，提升核心競爭力，公司以集團公司產業鏈整體效益最大化為中心任務，從“價值創造、主業運營、經營質量、綜合治理能力提升”四個維度，健全導向鮮明、重點突出、拉動有力的業績指標體系，構建激勵約束有效、風險防控嚴密、責任落實到位的績效管理體系。

創新推出“全面預算管理”考核模型，將成本管控與價值創造深度綁定，建立全面預算管控體系，優化完善考核指標體系，針對降本控費、新興業務創效、一流企業建設等重點內容，建立關鍵指標庫，不斷提升公司的自我發展和盈利能力，打造考核指標升級版。創新薪酬分配機制，實施年度總量控制、月度動態調控的考核分配模式，開展考核評價分級管理，按各月考核綜合排名，對考核評價結果A、B、C三檔強制分布，評價結果與績效工資兌現額度直接掛鉤，強化生產經營質效和管理質效對考核分配的引領和決定作用，促使部門和個人更關注高目標達成，避免“搭便車”現象，確保評價結果更客觀公正。優化調整經營難系數，以業務規模、協調難度和人均勞效、人均產出為側重，將經營管理難度系數細分為適用于各單位領導班子和各單位領導班子以下人員兩套系數，進一步落實收益責任匹配原則，薪酬和勞效掛鉤原則，實現精準激勵。

‌聚焦高質量發展，從經營績效、安全環保、油庫管理、維穩信訪、工程建設、紀檢巡查六個維度設立底線紅線考核指標，一旦觸及，將根據問題性質和嚴重程度，直接對當月考核結果評定降級，約談相關負責人。健全考核究責機制，既注重考核結果的剛性應用，又強化過程改進的柔性指導。年內評定為C級超過兩次的單位，將減少該單位績效工資總額的增長幅度，年內不考慮該單位領導班子成員晉升或調整；單項關鍵指標、綜合成績連續3個月和6個月排名末位的，由公司主要領導組織約談，考核結果與干部任用深度掛鉤，推動“規范、激勵、傾斜”協同發力，強化人崗匹配，實現人力資源的動態優化配置。